企业在推进 SI 战略转型时，经常会遇到一个很现实的问题：投入和产出很难判断。
很多企业之所以迟迟不愿意接受和推进 SI 转型，并不是完全看不到它的价值，而是无法看清一个明确的投入产出比，也无法确定投入之后究竟能获得多少实际效益。
这里还有一个非常现实的阻碍：一次性投入过多。
如果一开始就要求企业购买大量昂贵的硬件设备，投入一大笔资金建设 SI 能力，那么这样的方案确实很容易让企业高管和财务负责人直接否决。
原因其实并不复杂。
企业现在没有 SI，同样可以正常运转；有了 SI，更多体现的是效率提高和能力增强，而不是没有它企业就无法经营。
所以，我并不想抨击或者贬低任何企业的高管和财务负责人，也不想反驳他们的判断。
相反，我很尊重他们的立场。
因为他们在做决策时，需要考虑的从来不只是 SI 转型本身的投入和产出，还要考虑整个企业的经营状况。面对一个前期投入很大、短期收益又不够明确的方案，他们谨慎是完全可以理解的。
但我想表达的是，企业在考虑 SI 战略转型时，也不能只看眼前能够直接计算出来的数据。
这些数据当然非常真实，也很难反驳。
投入多少钱，提高多少效率，减少多少工作量，这些都是企业必须考虑的问题。
但与此同时，行业未来的发展趋势，以及 SI 可能带来的附加产出，同样不能被忽视。
相比单纯计算 SI 能提高多少效率，我通常会考虑得更多的是：
企业拥有内部 SI 能力之后，能够做什么？
它能不能帮助企业更快跟进行业趋势？
能不能帮助企业发现潜在的业务赛道？
能不能让企业在未来某些机会真正出现之前，就已经具备相应的能力？
企业的发展不仅仅是扩大现有业务，有时候更重要的是抢占先手。
这一点对于我来说非常重要。
如果完全没有这些内容，只是向高管描述“投入多少钱，可以提高多少百分比的产出”，其实意义并不大。
因为最后 SI 在管理层眼里很容易变成一道非常简单的计算题：
SI 能替代多少工作量？
因此可以减少多少人员？
最终能够少支付多少工资？
一旦 SI 转型被带到这个方向上，我认为问题就会变得非常严重。
基层员工看到的是：
SI 上线以后，我有没有可能被裁掉？
既然这个方案可能影响自己的岗位，那么他们为什么要主动支持它？
而高层看到的则是：
投入这么多资金，如果最后只是节省一些人工成本，那么它到底有没有足够大的潜力和利润空间？
如果答案同样不够明确，他们也不会真正支持这个方案。
最后就会出现一个非常尴尬的局面：
下面的人因为担心被裁员而反对你，上面的人因为没有看到足够的潜力和利润空间也反对你。
当公司上下几乎都找不到支持 SI 转型的理由时，推动这件事情自然会变得非常困难。
如果最终把 SI 转型推动成这样的局面，那么我甚至会认为：
还不如一开始就不要提。